Lønsom vækst gennem global NPS løsning

Kundeloyalitet er for alvor sat på dagsordenen i Danfoss. Danfoss Heating har med hjælp fra ledelseskonsulent Jesper Krogh Jørgensen og på baggrund af et vellykket pilotprojekt rullet et kundeloyalitetsprojekt ud i 108 øvrige lande efterfølgende.
Det startede med, at Heating Divisionen gennemførte et pilotprojekt i Sverige for at undersøge om udvikling af kundeloyalitet kan bidrage til at styrke markedspositionen og skabe øget lønsom vækst. Projektet viste i høj grad at det kunne lade sig gøre, idet projektet bidrog til at fordoble vækstraten. Det skete ved at kapitalisere en eksisterende høj kundeloyalitet ved at forøge værdiskabelsen for kunderne og effektivisere salgs-, service- og marketingprocesserne. På baggrund af pilotprojektet blev løsningen siden rullet ud i resten af Verden for alle divisionerne i Danfoss.
Behov for øget global lønsom vækst

Baggrunden for projektet var, at Heating divisionen havde en meget høj overskudsgrad, men ønskede øget vækst. Den skulle skabes gennem opkøb og vækstmarkeder som Kina og Rusland. Men også øget penetration af de største og mest modne markeder i Europa som eksempelvis Danmark, Sverige og Tyskland var på dagsordenen.

Selvom fokus for de modne markeder var øget vækst, måtte denne indsats ikke gå ud over den høje overskudsgrad, da denne indtjening skulle finansiere opkøbsaktiviteterne og den globale ekspansion. Der blev derfor formuleret følgende mål for projektet (se den grå boks):

Projektets formål var at implementere et globalt loyalitetskoncept

Projektgruppens opgave blev derfor at designe, teste og udrulle et globalt loyalitetskoncept og derigennem effektivisere salgs, service og marketingprocesserne.

Derefter skulle konceptet integreres i forandringsprogrammet “4C” (Customer Loyalty, CRM, Competence Development & Cultural Change).

Vi startede derfor med at gennemføre et pilotprojekt i Sverige. Dette projekt gav nogle ret imponerende økonomiske resultater som følge af, at medarbejderne og lederne ændrede deres holdninger, adfærd og kompetencer, så de blev bedre i stand til at udvikle og kapitalisere kundernes loyalitet samtidig med at der blev iværksat en række tværgående projekter, der bidrog til at forøge kundernes loyalitet.

En omkostningseffektiv global udrulning

Pilotprojektets resultater skabte et solidt “proof of concept”, der gjorde, at det blev besluttet at igangsætte den globale udrulning. Pilotprojektet havde haft mest fokus på at skabe og dokumentere de kortsigtede økonomiske resultater og mindre på af at udvikle nogle værktøjer, som kunne implementeres globalt.

Derfor blev det besluttet at skyde et projekt ind mellem pilotprojektet og den globale udrulning, hvor vi udviklede de værktøjer, som siden skulle blive de globale standarder ved først at teste dem af på de to største markeder.

Før projektet blev igangsat, foretog vi en meget udførlig projektevaluering. Dette gjorde os meget opmærksomme på de kritiske succesfaktorer, hvilket gjorde at vi tilrettede projekttilgangen.

Pilotprojektets økonomiske resultater var ret overbevisende:
  • Fordobling af den årlige vækstrate
  • Break-even efter kun syv måneder
  • Afkastmålet blev indfriet med ~157% efter kun otte måneder.

Salgsselskabernes omkostningseffektivitet skal forbedres (=lavere costs-to-serve ratio) ved at igangsætte initiativer, der kan øge salget uden at øge omkostningsniveauet ved at…

  • Prioritere kunderne bedre og forbedre relationerne til dem
  • Forbedre salgs- og marketingaktiviteterne gennem effektmålinger
  • Igangsætte omkostningseffektive loyalitetsforbedrende projekter

Danfoss Heating ønskede at udvikle kundeloyaliteten, fordi loyale kunder er karakteriseret ved

  1. Større villighed til at placere en stor del af deres budget hos Danfoss (=share-of-wallet)
  2. Villighed til at købe igen og igen (=genkøbsgrad)
  3. at anbefale Danfoss til andre potentielle kunder (=ambassadøreffekt).

Kritiske succesfaktorer og projekttilgang

Kritiske succesfaktorer
  1. Skabe en stærk ledelsesmæssig og organisatorisk forankring på alle niveauer
  2. De lokale Danfoss salgsselskaber skal være den drivende kraft i projekterne
  3. Sikre projektet er simpelt og pragmatisk og fokusere på de vitale vækstdrivere
  4. Effektiv kommunikation til alle involverede og øvrige medarbejdere i Danfoss
Tilgang til projektet
  1. Et globalt Change Office vil sikre stærk support og dokumentere effekt
  2. Klart definerede projektmål, milepæle samt roller og ansvar
  3. Pragmatisk og resultatorienteret markant fokus på forandringsledelse
  4. “Train-the-trainer” vil skabe ejerskab og løfte kompetencerne på alle niveauer

Da projektet var defineret sammensatte vi en projektgruppe i det såkaldte Change Office.

Det bestod af fire fuldtidskonsulenter fra de fire geografiske regioner i Europa samt tre eksterne konsulenter ledet af Jesper Krogh. Rollefordelingen sikrede, at konsulenterne i Danfoss var den udførende kraft i de lokale implementeringer, mens de eksterne konsulenter primært bidrog med konceptudvikling, kompetenceoverførsel (train-the-trainer), coaching i forbindelse med forandringsledelse samt udvikling af en specifik IT-løsning for Danfoss.

Denne organisering bidrog til en stærk lokal forankring i salgsselskaberne, intern kompetenceopbygning samt en meget omkostningseffektiv udrulning.

Krav om ny viden, enkle værktøjer, lokal involvering og integrerede processer

På baggrund af den overordnede projektdefinition blev følgende krav stillet til det koncept, som skulle udvikles i den næste projektfase:

  1. Skal skaffe ny viden, som kan bruges både strategisk, taktisk og operationelt
  2. Enkle og effektive værktøjer, som bidrager til øget kundeloyalitet gennem inddragelse af de lokale medarbejdere
  3. Aktiviteterne skal indgå som et naturligt og integreret led i den eksisterende årscyklus samt salgs-, service- og marketingprocesserne.
1. Ny strategisk, taktisk og operationel viden

Vi foretog en global benchmarking af de nye KPI’er for kundeoyalitet, som blandt andet blev brugt til nogle strategiske overvejelser omkring den overordnede prioritering af salgs- og marketingindsatserne. Der blev også indsamlet ny viden om kundeloyaliteten og mersalgspotentiaet for de forskellige segmenter og effektiviteten af de lokale salgs- og marketingaktiviteter gennem simuleringer af økonomiske effekt af forskellige forbedringstiltag.

Dette gav input til en mere optimal lokal salgs-, service- og marketingindsats bl.a. gennem en ny organisering og øget kompetenceudvikling.

Endelig fik sælgerne ny viden om hver enkelt kundes mersalgspotentiale, loyalitet og loyalitetsfaktorer. Det gjorde dem i stand til at prioritere deres kunder og salgsindsats bedre, da de nu fik indblik i, hvilke aktiviteter der ville forbedre de enkelte kunders loyalitet og dermed kundeandel mest i forhold den nødvendige ressourceindsats.

2. Enkle og effektive værktøjer og inddragelse af medarbejderne i processen

For at gøre implementering så effektiv som mulig udviklede vi nogle enkle værktøjer, som på alle niveauer kunne bruges til at udvikle og kapitalisere kundernes loyalitet.

Det, at vi brugte de samme globale standarder i de forskellige lande og organisatoriske niveauer, gjorde det desuden lettere at samarbejde på tværs i organisationen, idet man meget hurtigt lærte at “tale samme sprog”.

Dette har været medvirkende til, at så mange ledere og medarbejdere har taget så megen ny viden og nye kompetencer til sig på så kort tid. Effekten af værktøjerne har også været stor, fordi vi hele tiden har tilstræbt at skabe størst mulig synergi mellem de enkelte måle og udviklingsværktøjer.

Således kombinerede vi blandt andet resultatet af kundeloyalitetsanalyserne i de enkelte lande med en kulturanalyse, der gav helt ny indsigt i sammenhængene mellem salgsselskabernes indsatser og resultater.

Vi forsøgte at sikre en så hurtig, effektiv og automatiseret gennemførelse af kundeanalyserne som overhovedet muligt. Dels for at gøre det så omkostningseffektivt som muligt. Dels for at flytte fokus fra analyserne til forbedringsprocessen, som er den sværeste del af sådanne projekter. Der blev derfor udviklet en sprogversioneret fuldautomatiseret IT løsning til dataindsamling via spørgeskema, telefon og web samt rapportering af prædefinerede globale standardrapporter, som dog indholdsmæssigt kan tilpasses de lokale markeder.

3. Koordinering med de eksisterende processer

Uanset projekternes flotte resultater var det en meget stor udfordring at sikre, at de nye informationer, værktøjer, kompetencer og holdninger førte til en vedvarende forbedringsproces også efter konsulenterne fra Change Office var draget videre til næste land.

De virkemidler, vi især anvendte for at sikre dette, var følgende:

  1. Sikre endnu stærkere sammenhæng til forretningsstrategien for Heatingdivisionen
  2. Belønning af ledere og medarbejdere ud fra deres forbedringer af de to vigtigste loyalitets-KPI’er